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よくある質問｜人事評価制度
小さな会社に評価制度は要るのか、評価と給料をどうつなげばいいのか。人事評価制度づくりでよくいただく質問に、代表の種田成昭がお答えします。
Q. 社員が20人しかいないのに、評価制度は必要ですか
はい、20人の会社にこそ、かんたんな物差しは必要です。ただし、大企業のような分厚い制度はいりません。社員が十人をこえると社長の目が全員に届きにくくなり、「前はこれで回っていたのに」という声がふえてきます。この時期に整えたいのは、評価の基準と等級の基本だけ。会社が大切にしてほしい行動を少しにしぼって言葉にするところから始めれば、十分に動きます。
質問の一覧へ戻るQ. 評価制度をつくると、かえって社員の不満が出ませんか
不満が出るのは、制度そのものより、決め方や伝え方が見えないときです。点数だけが紙で届き、なぜその点数なのか誰も説明してくれない。これがいちばん人の心を離します。基準を前もって示し、理由を行動の事実で伝え、次の成長を本人と一緒に決める。この手順がそろえば、結果に不満があっても人は離れにくくなります。制度をつくる力の倍を、動かす力に使ってください。
質問の一覧へ戻るQ. ネットにあるテンプレートで評価制度をつくってもいいですか
ひな形を土台にするのはかまいませんが、そのまま使うのはおすすめしません。他社でうまくいった制度は、その会社の戦略と規模のためにつくられたものだからです。項目を自社が本当に大切にしている行動にしぼり、自分たちの言葉に置きかえて、はじめて動き出します。たたき台として、人事評価シート・等級表・面談シートを「金言レター」（LINE・無料）でお配りしていますので、書きかえながらお使いください。
質問の一覧へ戻るQ. 等級制度とは何ですか
等級制度とは、社員をいくつかの段階に格付けして、「いまどこにいて、次に何ができればいいか」を見えるようにする仕組みです。中小企業では、若手のうちは身につけた力を、主任や管理職になったら担っている役割を見る組み合わせが現実的です。段階は、数十人の会社なら五つから七つほどで十分。「一人で現場を任せられる」「後輩に教えられる」のように、行動の言葉で書くのがコツです。
質問の一覧へ戻るQ. 評価と給料は、どうつなげればいいですか
評価と給料は、等級と「範囲給」でつなぐのが基本です。等級ごとに基本給の下限と上限を決め、同じ等級の中では評価に応じて少しずつ上がり、上限に来たら次の等級に上がらないかぎり上がらない。こうしておけば、役職のないベテランと管理職の給料がくっつくことも防げます。そして順番は、一人ひとりの額からではなく、会社全体で人件費にいくら使えるかという「枠」から逆算して決めます。
質問の一覧へ戻るQ. 評価する上司によって点がバラバラになります
点のばらつきは、評価が出そろったところで社長と管理職が集まる「調整会議」でそろえます。点数を機械的に合わせるのではなく、「なぜその評価にしたのか」を行動の事実で説明し合い、根拠を言えない評価はその場で見直します。同じ架空の社員を管理職全員で評価してみる練習もよく効きます。社長は点を書きかえる役ではなく、問いを投げる役に。この話し合いそのものが、いちばんの評価者研修になります。
質問の一覧へ戻るQ. 現場の仕事を、数字で評価するのは無理ではないですか
無理に数字にしなくても大丈夫です。評価は「成果」と「行動」の二つに分けて考えます。数字で測りにくい現場の仕事は、行動で見ればいいのです。「約束を守る」「後輩に教える」「改善を提案する」など、会社が大切にしてほしい行動を言葉にして、日ごろの事実で評価します。若手ほど行動の比重を大きくするのが一般的です。毎月一行でいいので、部下の行動を書き留めておいてください。
質問の一覧へ戻るQ. 評価面談で、何を話せばいいかわかりません
評価面談は、点数を伝える場ではなく、次の成長を話し合う場です。順番は、目的を伝える、本人に振り返りを話してもらう、できていたことを具体的な場面で伝える、伸ばしてほしいことを一つか二つにしぼる、次の期の行動を本人の言葉で決めてもらう、上司が手伝えることを伝えて終える。いちばん大切なのは最後の数分です。この流れを入れた面談シートも、「金言レター」で無料でお配りしています。
質問の一覧へ戻るQ. ベテラン社員の給料が高すぎるとき、どうすればいいですか
まずは等級ごとに基本給を並べて、なぜ高いのかを確かめるところから始めます。給料を下げるのは慎重に。労働条件を社員に不利に変えるときは、変える必要性や説明の手続きが問われるので、必ず社労士にご相談ください。実務では、差額を「調整給」として一定期間払い、少しずつ移る方法がよく使われます。長年支えてくれた経験や後輩の育成をきちんと評価に入れ、社長が自分の言葉で理由を語ることも欠かせません。
質問の一覧へ戻るQ. 若手の給料を上げたいが、ベテランとの差をどうするか悩んでいます
若手の給料を上げるときは、社外の相場だけでなく、社内の同じ等級の人と必ず比べてください。採用のために新しい人の給料だけを上げると、ベテランとの逆転が起き、社内の公平がくずれます。等級ごとに範囲給を決め、上の等級の下限と下の等級の上限を少し重ねておくと、差の理由を説明できるようになります。原資は人件費の「枠」から逆算し、決め方の型を社員にも開いておきましょう。
質問の一覧へ戻るQ. 評価は年に何回するのがいいですか
評価は年に1回か2回、会社の規模や仕事の区切りに合わせて決めます。どちらの場合も、期初と期末の面談はセットです。期初に目標と期待する行動をすり合わせ、期末に結果と理由を伝えて、次の期を一緒に決めます。ただ、回数より大切なのは、評価の時期にだけ部下を見ないこと。半年分を思い出そうとしても、思い出せるのは直前のことばかりです。毎月一行の記録と、ふだんの一対一の面談を重ねてください。
質問の一覧へ戻るQ. 評価の結果を、社員に全部見せるべきですか
点数の細かいところまで全部見せる必要はありませんが、「決め方」と「理由」は必ず見せてください。人を不安にするのは、結果よりも決め方が見えないことです。基準を前もって示し、結果を伝えるときは理由を行動の事実で説明する。金額まで開くのに抵抗があれば、昇給は等級と評価で、賞与は業績と評価で決まる、という「型」だけでも開きましょう。それだけで、社員の不安は大きく減ります。
質問の一覧へ戻るQ. 自己評価が高すぎる社員には、どう伝えればいいですか
まず本人の振り返りを最後まで聞いてから、こちらの見方を伝えます。いきなり否定すると、人は中身ではなく態度で抵抗するからです。できていたことを具体的に認めたうえで、ずれているところは点数ではなく行動の事実で話します。「この場面では、こうしてほしかった」と。伝えるのは一つか二つにしぼり、次の期に何をするかを本人の言葉で決めてもらいましょう。
質問の一覧へ戻るQ. 人事制度をつくるのに、どれくらいの期間がかかりますか
1年をめどに形にし、その後も数年かけて磨いていくものだと考えてください。人事制度は、一度つくって終わりではなく、会社の成長に合わせてブラッシュアップし続けるものです。つくる時間より、動かして根づかせる時間のほうがずっと長くかかります。一度に全部を変えず、段階をふんで進めるほうが、結局はいちばんの近道になります。
質問の一覧へ戻るQ. 一度つくった評価制度は、どれくらいで見直すものですか
見直しは一度で終わりではなく、ずっと続けていくものです。ただし、決めた期間はぶらさずに動かし、決めた日に確かめてから直すのが基本です。途中で次々に変えると、どれも根を張らないまま終わります。一方で、会社の戦略が変わったときは、すぐに見直してください。戦略が変わっても評価が変わらなければ、人は昔の戦略のまま動き続けます。会社が次の段階に進み、社長の目が届かなくなったときも、大きく見直すときです。
質問の一覧へ戻るQ. 賞与の配り方を、評価と結びつけたいです
賞与は「原資をいくらにするか」と「どう配るか」の二段階で決めます。原資は、営業利益の一定の割合にするなど業績と連動させ、配り方は基本給に連動する部分と評価に連動する部分に分けるのが基本の型です。評価の部分は、評価ごとの係数で割り当てます。大切なのは、この型を社員に示すこと。「社長に気に入られているかどうかで決まる」といううわさは、それだけで消えていきます。
質問の一覧へ戻るQ. パートやアルバイトにも評価制度は要りますか
正社員と同じ分厚い制度はいりませんが、「何を大切にしてほしいか」と「何ができるようになったか」を伝える物差しはあったほうがいいと考えています。人がやる気になるのは、給料だけでなく、認められることや成長を実感できたときだからです。行動の言葉で書いたかんたんな段階表と、短い面談からで十分です。待遇との結びつけ方は、法律の確認も含めて社労士にご相談ください。
質問の一覧へ戻るQ. 社長が一人で給料を決めてきました。それではだめですか
社員が十数人までなら、社長が一人ひとりと話して決めるやり方が合っていることもあります。ただし、その場合も「どう決めているか」の考え方だけは言葉にして伝えてください。額が同業と比べて見劣りしなくても、決め方が見えないだけで「気に入られているかどうか」といううわさが立ちます。社員が数十人をこえ、管理職が複数になったら、等級と範囲給の仕組みに移るときです。
質問の一覧へ戻るQ. 評価制度を入れたら、離職は減りますか
制度を入れるだけで離職が減るとは言えません。辞めた理由をたどると、給料や制度より、「誰に聞けばいいかわからなかった」「任される仕事が変わらなかった」といった、育て方や関わり方に根っこがあることが多いからです。ただ、等級で「次に何ができればいいか」が見え、面談で話を聞いてもらえるようになれば、先が見えずに辞める人は減らせます。制度と日ごろの関わりの両方をそろえてください。
質問の一覧へ戻るQ. 評価の項目は、いくつくらいがいいですか
行動の項目で五つから七つ、成果の項目で三つほどが目安です。評価項目は、会社から社員への「これを大切にしてほしい」というメッセージです。メッセージは、少ないほど届きます。項目が三十もあると、評価する側もされる側も、何が大切なのかわからなくなってしまいます。社員がそらで言えるくらいの数にしぼってください。
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