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よくある質問｜組織開発
社員が辞めてしまう、自分から動かない、本音が出てこない。組織づくりの悩みでよくいただく質問に、代表の種田成昭がお答えします。
Q. 組織開発とは何ですか
組織開発とは、人と人との「あいだ」を変えることで、会社が自分たちの力で変わりつづけられるようにする取り組みです。戦略や制度のように目に見える部分だけでなく、関係や会議の空気、本音を言えるかどうかといった水面の下に働きかけます。私たちは、社長の本音と社員の本音をつなぐことを出発点にしています。組織開発は、トップが関わってはじめて動き出すものです。
質問の一覧へ戻るQ. 人材育成と組織開発は、何が違うのですか
人材育成は一人ひとりの力を高める取り組みで、組織開発は人と人との関係やチーム、仕事の進め方を変える取り組みです。どちらも必要ですが、研修で学んだ人が職場に戻っても、まわりとの関係が変わらなければ、やがて元に戻ってしまいます。「個人が変わっても、個人と個人の間が変わらなければ、組織は変わらない」。だからこそ、研修と組織づくりをセットで考えることをおすすめしています。
質問の一覧へ戻るQ. 社員がすぐ辞めてしまいます
辞める人の多くは、叱られたからではなく「見てもらえていない」と感じて辞めていきます。そして「辞めます」と言われたときには、たいてい心はもう決まっています。声のトーンや返事の速さなど、小さな変化のうちに声をかけること。直属の上司とは別に、相談できる先輩をつけること。中小企業では一人の退職がまわりの退職を呼びやすいので、一人ひとりへの向き合い方が、そのまま組織づくりになります。
質問の一覧へ戻るQ. 社員が指示待ちで、自分から動きません
指示待ちは、本人の性格よりも、職場がつくっていることが多いものです。自分で考えて動いたら叱られた経験があると、人は言われたことしかしなくなります。まず「ここまでは自分の判断でやっていい」という範囲を伝え、指示のかわりに「あなたならどうする？」と問いかけてみてください。自分から動いたときは、結果より先に「動いてくれてありがとう」と認めることが、次の一歩を生みます。
質問の一覧へ戻るQ. 管理職が育ちません
管理職が育たないのは、役職だけを渡して、役割を渡していないことが多いからです。いちばん成績のよい人を課長にしても、「自分でやったほうが早い」のままでは部下は育ちません。任命するときに、仕組みを回すマネージャーとして何をするか、人を方向づけるリーダーとして何を示すかを言葉にして渡すこと。「一緒に歩くのはマネージャー、仲間を背負うのがリーダー」です。社長自身が手放すことも欠かせません。
質問の一覧へ戻るQ. 部署どうしの仲が悪いです
部署どうしの対立は、どちらかが悪いというより、役割がはっきりしていないことから生まれることが多いものです。たとえば、案を出す人と、それを実行できる形に仕上げる人がぶつかっている場合、役割を言葉にして分けるだけで、ぶつかり合いが補い合いに変わることがあります。「優秀な人を探すな。欠けているピースを探せ」。凸と凹がどう組み合わさるかを、一緒に考えるところから始めます。
質問の一覧へ戻るQ. 社長の思いが、社員に伝わりません
方針は、伝えただけでは届きません。人は頭で理解しても、心で納得しないと動かないからです。「理解は頭、納得は心」。朝礼で伝えて終わりにせず、まず社員の戸惑いを受け止め、何をするかだけでなく「なぜそうするのか」という意図を伝え、進め方の一部を社員にゆだねてみてください。社長の思いを現場の言葉に置きかえる「経営の通訳者」を、社内に育てることも大切です。
質問の一覧へ戻るQ. 会議で誰も意見を言いません
会議で意見が出ないのは、やる気がないからではなく、言っても大丈夫かどうかが、まだわからないからです。社長の一言は、社長が思っている以上に重く受け取られています。反対意見に顔がくもっていないか、悪い知らせを持ってきた人を責めていないかを、まずふり返ってみてください。会議の最後の五分で「話しやすかったか」「言い残したことはないか」を一言ずつ聞くだけでも、空気は変わりはじめます。
質問の一覧へ戻るQ. 若手とベテランの話がかみ合いません
まず「いまどきの若手は」「昔の人は」と、世代でくくるのをやめることから始めます。世代でくくった瞬間、目の前の一人の顔が見えなくなるからです。そのうえで、ベテランと若手を二人一組にして一つの仕事をしてもらうと、若手はベテランの技術に、ベテランは若手の得意なことに気づきます。あいだに立つ中堅社員が、若手の本音を拾って上司やベテランにつなぐ役も大切です。
質問の一覧へ戻るQ. 職場の空気が重いのですが、どこから手をつければいいですか
職場の空気は、制度よりも、上に立つ人の顔と言葉で決まります。ですから最初の一歩は、仕組みづくりより、毎日の「ありがとう」です。一日の終わりに上司が「今日の連携、助かった。ありがとう」と伝えることを続けるだけで、社員どうしにも感謝が広がっていきます。どこが重くなっているのかを知るために、ホームページの無料診断「職場の空気チェック」（6問）から始めてみるのもおすすめです。
質問の一覧へ戻るQ. 理念をつくっても、額に飾っただけになっています
会社の文化は、壁に貼った理念ではなく、社長の日々の行動から生まれます。壁に「挑戦」と書いてあっても、失敗した人が人前で責められる会社では、社員は「失敗してはいけない」という本当のルールに従います。理念を生かすには、社長が何を褒め、何を叱り、困ったときにどうふるまうかを理念にそろえていくこと。あわせて「今年はこれで勝つ」と全員が口にできる短い言葉に置きかえることも効果があります。
質問の一覧へ戻るQ. 社員の本音を知る方法はありますか
本音は、引き出すものではなく、出てくる関係をつくるものです。「今日は本音を話す会です」と形を整えるほど、人は身がまえます。本音が出やすいのは、会議の真ん中より、移動の車の中や休憩の合間といった「脇」の時間です。そして、聞いた本音にひとつでも応えると、ほかの人からも届くようになります。アンケートを使うなら、結果を必ず返し、犯人探しをしないことが条件です。
質問の一覧へ戻るQ. 組織が大きくなって、社長の目が届かなくなりました
社長の目が届かなくなるのは、経営がうまくいってきた証です。ただ、それまでのやり方を続けると壁にぶつかります。一人がきちんと見られる人数は、九人前後が目安です。それを超えたら、チームの中に小さなまとまりとまとめ役を置き、社長はまとめ役を育てることに力を注いでください。社長が若手と月に一度昼食をとるなど、社長から現場までの「縦の距離」を縮める工夫もあわせて行います。
質問の一覧へ戻るQ. 採用しても人が定着しないのは、何が原因ですか
定着しない原因は、採った人よりも、迎える側の準備にあることが多いです。最初の一週間に何をしてもらうか、誰が面倒を見るか、困ったら誰に聞けばいいか。これが決まっていないと、新人は不安なまま毎日を過ごし、やがて続かなくなります。私自身、準備のないまま採用して失敗しました。初日に「待っていたよ」と迎え、最初の九十日を見守ること。上司とは別に相談できる先輩をつけることもおすすめです。
質問の一覧へ戻るQ. ハラスメントを防ぐには、何から始めればいいですか
ハラスメントを防ぐ第一歩は、言ってはいけない言葉を覚えることより、ふだんの会話を増やすことです。ハラスメントの根っこには、コミュニケーションの不足と、枯れてしまった信頼関係があります。そのうえで「行動のことは言っていい。人格のことは一言も言わない」という線を持つこと。迷ったら「この言葉で、相手は明日なにができるようになるだろう」と自分に聞いてみてください。答えが浮かぶ言葉は、指導です。
質問の一覧へ戻るQ. 組織の状態を、数字で見る方法はありますか
はい、組織の状態は、簡単なアンケートでも数字で見ることができます。年に一度、十問ほどでも十分です。大切なのは、結果を必ず社員に返すことと、犯人探しをしないこと。社長と幹部が同じ項目に別々に答えて見せ合うと、そのずれが話し合いの出発点になります。ホームページには無料の「職場の空気チェック」（6問）と「適所アセスメント」を置いていますので、まずはそちらから試してみてください。
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